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继蜜雪冰城、古茗之后，2026年9月，二冲港交所的袁记云饺母公司袁记食品，通过了港交所的上市聆讯[1]。
在罗永浩拳打西贝，太二因为一道酸菜鱼6分钟上桌惹众怒的年代里，靠着一手建厂生产馅料、面皮，门店“现制表演”包饺子，袁记把饺子馆开出了中式快餐门店数量第一。
截至2025年5月底，袁记云饺全球门店数量达到了4773家，少于杨国福麻辣烫的7000家，但多于老乡鸡的2000家。
但这么多门店，绝大部分都是加盟商帮它开的。
袁记云饺的直营门店只有23家，占4773家门店的比例不到0.
5%[2]。
过去三年里，至少从报表来看，袁记为数不多的直营门店，表现也实在是一言难尽。
毛利率始终没能成功转正，交表前的五个月，毛利率也不过-10.
1%[2]。
不开饭店，似乎也不怎么擅长开饭店的袁记，在劝别人开店这件事上，却练出了一手绝活。
2025年，袁记收入已经接近28亿元[2]。
这家头部的中式快餐企业，究竟是怎么赚钱的？
袁记在餐饮行业里，又到底是一个怎么样的存在？
用卖奶茶的思路，卖水饺 在中国，餐饮到底是一门怎样的生意？
茴香豆的“茴”字不止一种写法，餐饮这门生意，赚钱的路子也不止一条。
海底捞、老乡鸡、袁记云饺，表面看都是致力于让大家吃饱喝足的餐饮业同行，但打开财报一看，大家来钱的路子却各不相同。
海底捞超过95%的收入，都是来自于1304家自营餐厅[3]。
每一家餐厅都是动辄600～1000平米的面积，800～1000万的投入，每一分钱收入都是客单价x翻台率硬嗑出来的。
但这也意味着，海底捞如果遭遇流年不利，每关一个店就会损失上千万。
2021年海底捞关店276家，当年亏损41个亿，把全行业都吓傻了。
海底捞的苦，老乡鸡只想吃一半，其门店一半加盟，一半直营。
其中直营店贡献了近8成的总营收，剩下2成是加盟商相关收入，来自其在养鸡、加工、配送等环节上的全产业链布局。
而袁记云饺更进一步，2025年近95%的收入都是来自加盟商，其中加盟费只是一丢丢门票钱，近九成收入靠得是给加盟商卖馅料、卖面皮、卖调味料和包装材料[2]。
加盟商负责卖饺子，给加盟商持续供货才是袁记真正的生意。
加盟商开店，供应链赚钱，这道题其实茶饮行业的老师傅们更熟。
2025年，沪上阿姨超过96%的收入来自加盟商。
其中，向加盟商销售原料、设备和包装材料的收入，占比超过八成[5]。
蜜雪冰城则把这套模式推向了另一个量级。
2025年末，蜜雪集团全球门店数达到59823家万家，但直营店只有38家，占比0.
06%。
门店总量是袁记云饺的10倍，直营店数量只比袁记云饺多15家，雪王的智慧学不完。
加盟商帮品牌把店开出来，品牌的供应链负责把利润赚出来，袁记用的，正是这套已经被茶饮行业反复验证过的打法。
相比自己开店，“劝人开店”的袁记，肩上担子要轻不少。
2025年，海底捞员工成本占收入的32.
6%，折旧及摊销占5.
0%，两项合计接近38%[3]。
相比之下，袁记集团层面的员工薪酬约占收入的8.
5%，折旧及摊销约占2.
4%，合计约11%[2]。
不是包饺子不需要店员，也不是袁记的门店不用交房租，而是这些成本大多留在了加盟商的账上。
所谓轻资产，首先是换了一个负重的人。
天选品类 袁记能够把卖奶茶的思路搬进饺子馆，首先要感谢饺子这个“天选品类”。
在中国，餐饮是一个博大精深的行业。
2025年，中国中式快餐市场规模达到8679亿元，门店数量约350万家。
菜系林立，烹饪技法多元，即便袁记已经以4773家门店位居行业第一，按GMV计算的市场份额也只有0.
7%[2]，这足以说明中餐连锁化有多难。
中式快餐不是不想连锁，只是许多品类难以走出单店，厨师是中餐的灵魂，也是连锁总部最难复制的变量。
一盘盖浇饭看起来朴素，背后却挤着切配、腌制、调味、炒制和火候。
厨师换了，炉灶换了，甚至当天手抖多放了一勺盐，端出来的都可能是另一盘菜。
但饺子，却是难得的天选品类。
一张面皮包住一种馅料，口味主要由馅料决定。
只要统一了馅料口味，面皮多厚、皮馅比例多少、单只水饺多重、下锅煮多久，都可以拆成明确标准。
对连锁总部来说，包饺子看似比炒菜多了一道手工，实际上却少了许多不受控制的环节。
因此，早在上世纪90年代，当许多餐饮老板还在琢磨怎样把一家店做大时，一批水饺品牌已经开始思考怎样把同一家店复制出去。
1990年，东方饺子王在哈尔滨成立；
1996年，大娘水饺在常州成立；
2002年，喜家德在鹤岗成立——这些水饺界老前辈成立的更早，但在某一个时间点，它们几乎都神秘地停滞了下来。
原因在于，对饺子来说， 容易标准化既是一种天赋，但也是一种诅咒。
连锁饺子店面临这么一个矛盾：工厂每往前多走一步，门店效率就高一分，但与此同时，它离超市冰柜里的速冻水饺也更近了一步。
消费者有理由问：如果门店里煮的工业流水线生产的速冻饺子，那我干嘛不在家自己煮一包三全，
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